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IT规划究竟是谁的规划

发布时间:2020-06-30 18:45:09 阅读: 来源:硝酸盐厂家

摘要:IT规划是企业的内生需求,也就是说,IT规划不应该是一种外力加给的,只有当企业自身深刻认识到IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果。

关键词:IT规划

IT规划,究竟是谁的规划?IT规划,是否就是意味着向咨询公司购买一份建议报告?

答案应该是否定的,我们说:IT规划是企业的内生需求,IT规划是企业的常规工作。

IT规划是企业的内生需求,也就是说,IT规划不应该是一种外力加给的,只有当企业自身深刻认识到IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果,并继而从内在生发出对信息化建设进行统筹规划的需求的时候,那么,IT规划才可能成功,IT规划所涉及的信息化建设的目标、范围、进度、里程碑等等内容,才会不再如上面例子中的只存在于咨询顾问的报告上、只是在高层汇报时昙花一现,而是真正进入到相关领导的头脑思考中,真正成为一个要被执行的“规划”,真正去指导信息化建设工作的开展。至于IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果,资源中心里已经有了不少文章探讨这个主题,本文不再详细展开。

我们知道,“计划”是一项基本管理职能,企业里有采购计划、销售计划,围绕“计划”这一管理职能可以开展各项管理工作,这已经为人所熟知。“规划”也是“计划”的一种,只不过是一种站在更高层次、更加宏观的管理职能,那么,在我们企业的信息化部门或者战略规划部门,是否在部门职责定义中已经明确了这项职能:“IT规划”呢?也许有规定,但未必真正开展。

企业里熟悉可能是财务预算管理的常规工作,比如,每年10月份,各部门草拟来年预算,财务部门综合汇总以后,返还各部门修订(实务中这里有个讨价还价的反复),反馈上来以后,再次汇总报企业决策层批准,一月份批复、开始执行,来年的财务管理各项工作受到预算的制约,可以每月比较预算和实际发生的差异,年底总结一年的预算执行情况,开展一个新的循环。

而IT规划也应该作为信息化管理工作的基本职能,写在相应负责部门(具体可能是战略规划部门、IT部门,有的企业建立了专门的IT规划部门)的部门职责当中,成为企业的常规工作。比如,我们把这个负责部门称为A部门,那么,在一个规划周期的起点,A部门征求其他相关各部门意见,草拟规划,与其他部门交流、征求反馈意见(实务中这里有个“管理语言”与“IT语言”在这里不断碰撞、沟通的过程),根据意见修订以后,汇总报企业决策层批准,批复后在企业内广泛宣传,推动达成企业各方面对信息化建设的共识,这个规划周期内的信息化建设工作受到规划的指导和制约,规划周期的中间可以以一定频率对规划进行必要的、适当的修订调整,到了规划周期的末尾,总结规划的执行情况,开展一个新的循环。

咨询公司在这其中又发挥什么样的作用呢?可以和A部门一起启动并开展IT规划工作,帮助A部门自己建立起IT规划的能力,推动企业这个循环的形成,在每个规划周期和中间修订点,为企业自己制定的IT规划出具专业参谋意见,而不是:越殂代疱、代替企业做出每一次的规划。

那么,一个规划周期的长短是多少呢?由于企业的IT规划应该服从于企业总体战略规划,为企业总体战略规划服务,所以,如果企业的战略规划周期为5年,如国内不少企业开展的“十五规划”,IT规划的规划周期就以短于5年为宜。同时,一个比较复杂的IT项目建设往往要跨年度,而IT规划中可能包含多个IT项目,所以,IT规划的规划周期就以不短于2年为宜。结合到企业所在行业的具体特质,有的行业信息化应用日新月异,有的行业信息化建设速度比较缓慢,我们说,企业的IT规划周期因具体企业的不同而不同,一般以2-4年为宜,中间可以每年进行适当的修订调整。

还可以深入下去,哪些企业更应该把IT规划作为一项常规工作来开展呢?就象预算管理的循环一样,企业在最初期的阶段,钱少人少管理简单,没有预算管理循环也没有太大的问题,而当企业发展到一定规模,再没有预算管理循环、没有一个好的预算管理循环,则一定会给企业发展带来阻碍。所以,我们提出的问题是,哪些企业更应该把IT规划作为份内事呢?

[page] 具体地,这个问题的回答,可以从IT规划成熟度模型进行分析,细致分析不同成熟度的划分、在不同的成熟度层次信息化各项工作的比重等,还可以从CIO的职责结构进行分析,细致探讨不同行业、企业不同发展阶段的CIO的工作分配比例以及IT规划在其中的比重。

本文概括地来回答这个问题,如果一个企业符合以下三个特征,那么我们认为,该企业有较高的必要性,建立IT规划常规工作循环:

第一,企业战略规划循环已经基本建立,信息化对推动企业战略实现、业务发展的作用已经得到企业领导班子的基本认同;

第二,企业有信息化建设的专门部门和专门队伍;

第三,企业已经建立了一些基础平台和局部应用,开始准备在跨部门应用上进行投资,并希望从该投资中获得收益。

这三个特征分别从“战略”、“组织”、“技术”的角度切入,我们可以具体说明一下。

第一个特征,战略的角度。IT规划说到底是要解决一个IT战略指引的问题,而IT战略又和企业战略、业务战略密切相关,企业战略的指向给出了IT战略的朝向,所以,一个基本建立了企业战略规划循环的企业,企业战略比较明晰,企业领导班子有一定的战略规划和推动执行能力,这就为IT战略的明晰并落实执行提供了基础条件。这里有一点提示大家注意,IT战略作为子战略,更多的不是企业战略中的“一块”而是“一层”,也就是说,IT战略不能和营销战略、渠道战略等割裂独立开来,而是和这些子战略有机融合,是这些子战略得以实现的重要支撑层面。

第二个特征,组织的角度。企业信息化建设需要有专门部门和队伍,而不是零散地、靠某个个人在开展,这样,就为企业自主IT规划能力的形成提供了组织保证。

第三个特征,技术的角度。企业IT建设还处于本地化应用、局部业务范围应用的时候,IT规划的作用还没有完全凸现,企业自身也处于“在游泳中学游泳”的阶段,而企业IT建设到了全局业务应用的时候,IT规划的作用就凸现出来,IT规划的缺失将引发一系列问题,如管理与IT的脱节、信息孤岛、集成泥潭等。

我们再从IT规划所包含的内容来看,也很好的呼应了这三个特征。一个好的IT规划,应该战略上有感召力,和企业战略规划有效结合;一个好的IT规划,应该组织上有可操作性,对IT治理结构的建立完善、IT组织资源的更有效配置做出安排,明确该规划周期内各项重点工作,明确计划要求和里程碑,制定投资预算,从而落实资源保障,使得该规划工作内提出的工作目标有可行性;一个好的IT规划,应该和业务息息相关,对企业业务发展给出有利支撑,IT规划的内容包括了对关键业务的关键作用点分析等。

所以,企业应该建立正确的认识,IT规划是企业的份内事,企业当满足上述“战略、组织、技术”的三项特征的时候,应该考虑是否把IT规划作为常规工作循环开始建立,从而把企业的信息化建设推进到一个更高的“战略、组织、技术”层次和水平。

责编:fanwei

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