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当民企信息化的清明上河图

发布时间:2021-09-10 07:43:16 阅读: 来源:硝酸盐厂家

民企信息化的“清明上河图”

如果要给中国的民营企业信息化绘一幅图卷,恐怕很难有一个清晰单一的主题。数量如此众多,地域跨度如此之广,而且经营现状又千差万别,再加上企业的所有者个性和志趣不一,这些都决定了民营企业的信息化必然会呈现迥然有异的面貌。

有人说,中国的企业做信息化,除了外资企业之外,最容易成功的当属民营企业。这种判断应该说不无道理。民营企业的信息化需求是自下而上的,完全从企业需求出发,务实有效是信息化的第一原则;民营企业还具有体制上的优势,以市场法则为行事根本,这不仅有利于加强信息化项目的执行力度,而且少有各种外来因素的干扰。这一切确实使得民营企业的信息化项目更易成功。

不过,与这些优势同时存在的是,民营企业的信息化也有自己的“先天不足”。大多数民营企业规模不大,管理基础薄弱,资金实力也远没有充裕到可以不计成本的地步。为了少花钱多办事,一个负的CIO不得不为到底是自己开发,还是与IT服务商合作而反复权衡;而囿于年龄、视野和抱负的限制,一些民营企业的第一代创业者,对于信息化并没有表现出太大的热情。

实践表明,很难找到一个普适性的民营企业信息化成功模式。有经验丰富的CIO和IT团队,动辄一掷千金,购买国外知名企业的ERP等大型管理软件系统,这是信息化;没有IT专业人员,使用着简单的财务软件,享受IT服务商的免费服务,这同样也是信息化。从本质上讲,这两者之间没有什么区别,他们都在做着同一件事:利用信息技术提高企业的管理水平。

因地制宜、因时存在较高的性能价钱比而变,那些打拼在信息化第一线的CIO们,在这个不平凡的岗位上各展其能,书写着信息化的动人篇章。

正是这些动人的篇章,汇聚成中国民营企业信息化的“清明上河图”。

民企CIO的完美版本

胡健 :1种是表面洛氏硬度实验因为花的是自己的钱,民营企业更认真地对待信息化

在众多的民营企业CIO中,胡健是少有的幸运者之一。他拥有一个能充分发挥才干的舞台。在这个舞台之上表演还不到两年的时间,胡健已经越来越感受到了在民营企业做信息化的种种好处。

2003年8月,在汇仁药业集团(以下简称汇仁药业)老板陈代年的力邀之下,年轻的胡健加盟位于江西省南昌市的汇仁药业集团,全面主持集团的信息化工作。

很难想像,在胡健到来之前,年产值高达20多亿、拥有“汇仁肾宝”和“乌鸡白凤丸”等知名品牌的汇仁药业在信息化方面竟然还基本是一片空白,没有什么成体系的信息系统,没有IT部门,更没有CIO。

虽然在不依靠信息化的情况之下,企业已经取得了足以傲人的成就,但在对“哈药”、“广药”等业内同行的信息化工作进行一番考察和调研之后,陈代年意识到,要想在激烈的市场角逐制造企业对此还是半信半疑中不丧失竞争力,信息化已经到了非上不可的时候。要搞信息化首先就要有人,于是,陈代年找到了胡健。

“我一到公司,老板就对我说,给你三个月的时间,你别的什么都不要做,先做个规划。”此前只在国企做过CIO的胡健,就这样开始了他的民企信息化生涯。

要做好规划,就要先对集团的IT应用现状有清楚的了解。胡健便开始做调查。调查的结果是“集团的有效信息化建设基础相当薄弱”。在给老板的调查报告中,胡健写道:首先,公司在硬件方面投资很多,购买了上百台电脑,全部是高端配置的P4品牌机。但会使用电脑的人并不多,致使很多电脑闲置。花大笔资金购买的高端电脑没有得到充分的应用;其次,公司没有一个统一的络,而且没有足够的软件应用。

根据集团的信息化现状,胡健做出了一个大致的规划。汇仁药业的信息化建设将分两个步骤来进行。第一步先做基础建设,基础建设又分两步,首先建络平台。汇仁药业是一个全国性的企业,在其他地方有分公司。先在南昌总部先建立一个络中心,再用光纤拉到其他比较大的城市,如上海、广州等,还有其他的地方走bpn;建好络平台后,再建数据平台,购买服务器建立数据库。

等这两个平台建好,即完成基础建设之后,再进行第二个步骤,在这两个平台上做应用软件,首先上ERP系统,完善内部管理,以后再完成上下游的连接。

规划完成之后接着就是系统实施过程。一般来讲,系统实施是比较让CIO头疼的,可是在汇仁药业,胡健并没有遇到太大的困难。“现在我们已经完成了集团erp系统的实施,整个实施过程十分顺利。”胡健说。

民营企业做信息化一般都是花自己的钱。“花自己的钱和花别人的钱,这是两个完全不同的概念。”胡健说,“从表面上看,这好像是民营企业做信息化不利的一面,但从另一个角度讲,也正是因为是自己的钱,反而会促使民营企业认认真真花好每一分钱。每个员工都意识到,这是我们从自己的工资里拿出钱来做这个事,所以,大家总是非常认真地对待这件事。”

在这样的心态下做事,很容易就能做到令行禁止,执行力度大,说加班就加班。如果要求今天将数据弄出来,就一定会弄出来。在实施erp系统的初期,为了让员工尽快掌握信息系统的操作和使用,汇仁药业对员工进行培训和考试,而且规定,如果考试通不过就拿不到上岗证。员工在学习过程中非常用心,经常主动提出问题,培训效果相当不错。

汇仁集团资金实力雄厚,在信息化上只要认准了就肯投入。“如果说要投入2000万,就马上将2000万划入你的账户,放手让你去做。”胡健说。雄厚的资金支持使汇仁药业可以选择很好的合作伙伴。2004年,汇仁药业的年销售额达25亿,业务范围遍及全国,对信息系统的稳定性能要求很高。所以,他们总是选择那些经过了市场考验的产品,愿意和有实力的it服务商合作。

经过了一年多的系统建设之后,汇仁药业现在有了几个固定的合作伙伴。硬件方面是ibm,络是思科和华为,软件是sap。“我们和合作伙伴完全是一种市场化的合作关系。比如和sap合作erp时,我们每天都要签单。今天工作了8小时就签单,没有8小时就不签单,到时凭单结算,没单就没钱,完全是市场化的,没有任何其他干扰。这种市场化的关系对于系统的顺利实施很有好处。”胡健说。

在胡健的眼里,在民企做信息化还有很多优势。比如说,信息化是一项长期的事业,不是一两年就可以完成的。民营企业的老板一般会长期在位,这对于本企业信息化的持续推进极为有利。而在国营企业,老总到了一定年限就会换届,人事的更替有时候可能会成为信息化的一个负面因素。

对自己在汇仁药业不到两年的职业生涯,胡健显然颇为满意,而且对未来乐观而自信。“今年我们要完成crm系统的实施。”他说。

一个CIO忙碌的一周

王甲佳:我还要想办法去说服老板

夸张一点说,胡健在汇仁药业的信息化故事,讲述的是一个民营企业CIO职业生涯的完美版本。很显然,其他更多的民企CIO并没有胡健这样的幸运。由于种种条件所限,他们的信息化工作有着更多的曲折。

2005年3月中旬的一天,江苏威特集团(以下简称威特集团)的CIO王甲佳启程前往浙江,短短一个星期的行程,他先后要前往浙江、湖南和北京等地,此行有两个目的,一是去各地阶调会更鲜明的分公司看看,另一个更重要的目的,是要为公司的CRM系统进行考察和选型。

威特集团位于江苏盐城,是一家从事汽车配件制造的民营企业,全集团共有员工1000多人,2004年总产值为2亿元人民币,规模已经不算太小。王甲佳本人已经在威特集团任职CIO多年,有着丰富的信息化经验。由于平时喜欢写点信息化方面的文章,还时常到各地参加一些信息化的论坛和研讨会,这使得王甲佳在国内一些信息化社区论坛上小有名气。

2001年,威特集团自行开发了一套销售管理系统,在当时,系统能够满足公司业务的需求,可是,随着公司业务新的发展,系统的局限性越来越暴露出来,甚至已经耽误了公司的业务。“企业自己开发的系统,第一年还够用,可是往往第二年就只能满足50%的需要了,第三年更是只有25%。”王甲佳说。

2004年初,威特集团的老板终于坐不住了。在此之前,已经有客户一再要求威特,实现与其供应链系统的对接,通过络完成商业交易。可是威特原有的销售管理系统并不具备这样的功能,企业新的业务模式不能进入系统,这直接给公司的业务带来了负面的影响。于是老板要求王甲佳对系统进行改造。

最初,威特集团决定还是由内部人员进行开发升级,可是,由于技术力量方面的原因,内部开发人员改来改去,差不多改了一年,始终没有取得令人满意的效果。万般无奈之下,老板决定还是向it服务商寻求帮助,并且要求王甲佳在今年6月之前,要完成系统的招标工作。

王甲佳带着任务出发了。3月19日中午,王甲佳从湖南到达北京,随即去参加某信息化站组织的友见面会。由于第二天中午就要返回,王甲佳不顾连日的旅途劳累,当晚又与北京某IT服务商的代表见面洽谈。

民营企业的信息化需求往往都有很强的个性化特征,威特也不例外。虽然说是需要一套CRM,但威特的需求其实并不完全属于客户关系管理的范畴,威特还希望这套系统能解决一些产品和内部职工管理的问题,而这些问题属于ERP的范畴。在洽谈中,厂商代表表示,对于威特的这种需求,很难有一个匹配程度很高的产品可以直接拿来使用。这正是王甲佳感到担心的问题。此前在浙江和湖南等地考察时,王甲佳就已经感受到了这种失望。

3月20日上午,王甲佳又与北京的一家平台软件商会面洽谈。这次洽谈的结果让他稍感宽慰。这家软件商提出,可以为威特提供一个有良好的可扩展性的平台软件,在此平台之上,威特集团的IT人员可以进行应用软件开发,即使今后业务有新的发展,应用软件的升级工作也不会有太大的困难。

3月20日中午,王甲佳踏上归程。一返回盐城,王甲佳便向老板汇报了此次出差考察的结果。可是老板并不认同王甲佳的想法,也许是这位老板已经被IT厂商美妙的宣传所打动,他仍然倾向于向IT服务商购买成熟的软件产品。这样的局面让王甲佳又感到了困惑。

由于此次考察没有发现与自己的需求很匹配的成熟产品,又考虑到IT厂商的产品比较贵,老板不会为此投入太多资金,而且IT厂商也不会将软件的原代码给用户,这有可能给以后带来一些麻烦,所以,王甲佳还是倾向于购买一个合适的平台软件,以后自己做开发。

离老板规定的完成日期已经没多少时间了,“我还要赶快想办法去说服老板。”王甲佳说。

没有it人员的信息化

中国的民营企业数量众多,而且绝大多数的规模都很小。如果一个100人左右规模的民营企业的老板告诉你,他的企业内没有一个IT人员,你一点也不要感到奇怪——这在中国的民营企业里司空见惯。

不过,如果你因此而断定这个企业的信息化是一片空白的话,那么你很可能会犯下先入为主的错误。实际的情况与你的判断可能正好相反,这个企业不仅开展了信息化,甚至可能还开展得相当不错。

天津凯鑫纺织工贸有限公司(以下简称天津凯鑫)是一家工贸一体、以生产和销售纺织原料纤维为主的民营企业,共有员工100多人。成立两年多来,天津凯鑫主营业务稳定,业务范围遍及全国各地,销售市场比较稳定,公司效益整体也还不错,属于那类在激烈的竞争中已经基本站稳了脚跟,开始步入到发展期的企业。

直到今天,天津凯鑫也没有一个专门的IT人员,但从成立之初,天津凯鑫就开始了信息化。

当然,由于自身条件所限,天津凯鑫的信息化走的是一条成本节约型的路子。

“我们最初就开始用过那种单机版的进销存软件。但过了保期之后,服务就跟不上了,有了问题找不到人。” 天津凯鑫的财务总管崔爱艳回忆说。

2004年初,IBM针对100人左右的小企业推出了“易管通”软件,这是一款络版软件,软件包含了销售、合同执行、财务管理和内部通讯等功能,民营小企业可以免费试用三年,使用期间有什么问题,IBM的专业人员可以免费提供或上门服务。对于天津凯鑫而言,这样的条件无疑是优厚的。2004年9月,天津凯鑫决定采用IBM的“易管通”。

“对于我们这样的企业而言,在信息化过程中,成本是一个重要的考虑因素。”崔爱艳说,“我们企业还在刚刚发展之中,经济实力并不强大。我们也知道,信息化应该看远期效果,不能期望今天投入马上就能看到回报。但是,我们目前在信息化投入上还是考虑近期效益多一些。”

天津凯鑫对财务软件市场做过市场调研,很清楚现在市场上财务软件的市场行情。“安易的也好,用友的也好,单机版的也要5000~6000元人民币,络版则2万多元。IBM的易管通有专业人员的开发,而且有很好的服务。我们没有专门的IT人员维护,所以,易管通对我们还是很有吸引力的。”崔爱艳直言不讳地说。

在浙江省绍兴市,有很多规模不大的民营企业。这些小型的民营企业基本上都开展了信息化建设,而且绍兴的民营企业在信息化上有一些共同的特点。

“绍兴的民营企业极少配备IT专业人员,甚至连最起码的计算机中专毕业生也没有。” 对绍兴企业信息化极为熟悉的金一长先生向介绍说,“他们都是向服务稍好的专业IT公司购买产品,然后由这些公司提供免费的服务。”

与天津凯鑫不一样,绍兴的民营企业不配备IT专业人员,并不完全是因为成本的考虑,而是因为他们确实觉得不必要。而且,由于在绍兴大家都是这样,所以久而久之就形成了这样一种地方惯例。

虽然没有专业的IT人员,但这一点不影响绍兴的一些民营企业将信息化做得有声有色。绍兴蓝天仪表有限公司就是这其中的代表。最初,这家生产仪器仪表设备的企业曾先后实施了购销存软件和财务系统,然后又采用数据库接口的方式,实现了两套不同系统的对接。在此基础上,绍兴蓝天仪表公司又上了一套生产管理系统,实现了生产调度精确到分钟。

“如此高的计算机管理水平,竟仍然不需要一名计算机专业人员,这真是一个奇迹!”金一长说。

信息观的代际差异

浙江沿海的温州、宁波等地是中国民营企业集中的地方。这些地区的民营企业讲究协作,大多经营状况良好。如果他们决定进行信息化投入,一般不会有太多资金上的困难。但是,要想说服这些腰缠万贯的老板实施信息化,却并不如想像的那么容易。

在被别人劝说实施某一信息系统之时,浙江一位民营企业的老板不假思索地说:“我为什么要用软件呢?现在通讯这么发达,很多事情里面都能搞定,涉及到产销协调什么的,我们一家在一起吃晚饭的时候,就沟通和落实得差不多了。”

这位老板的观点在这些地区应该说比较普遍。浙江家族企业多,商业上的很多重要事情都是由家族成员来掌控和解决的。家里围在一起吃饭时,确实经常能就生意上的事进行沟通。而且,浙江的民营企业彼此之间协作意识强,大家都有一个联系紧密的生意圈。遇上了什么困难,给几个密切的朋友逐个打一通,很多事情就会找到解决的办法。沿袭已久的行事方式屡屡奏效,这使得他们对于信息化的作用总是将信将疑。

有人曾经表达过这样的观点:中国的企业搞信息化,除了外资企业之外,最容易成功的其实是民营企业。不错,相对而言,民营企业在开展信息化时,确实在制度和机制上存在一定的优势,如果还具备雄厚的资金实力,那么民营企业信息化的成功率确实比较高。但问题是,很多民营企业的第一代创业者,囿于自身年龄、知识和抱负的限制,其信息化意识往往显得薄弱。

温州一家经营状况不错的民营企业,有一批产品积压在家,销不出去。老板的儿子对他说:如果我们有了信息化,就不会出现这些库存了。老板不屑一顾地说:库存就库存吧,没什么大不了的,我们已经赚得够多了。

这家企业虽然没有实施什么信息系统,却建有自己的站,而站的维护者就是老板的儿子和媳妇。这一对年轻的夫妻都接受过高等教育,对高科技有着浓厚的兴趣,其信息化意识要远胜于他们的父辈。

可以想见,在不久的将来,一旦这些民企第二代在企业里承担更大的,一定会给企业的信息化建设带来全新的面貌。

民企信息化重塑IT服务商

包培文:我们今后还应大力发展有区域特点和行业特点的应用方案

在民营企业开始从事信息化的初期,曾经存在这样的情况,一些规模小、毫不引人注目的民营企业,产生了对于信息化的需求,却不知道通过何种渠道寻求帮助。而那些有远见的IT服务商,虽然也很早就嗅到了民营信息化的巨大商机,却同样不知通过什么渠道找到他们。而且,即使是找到了他们,也不知道应该如何为这些民营企业提供服务。

现在,这种状况已经得到了很大的改观。

“IBM从2000年就开始关注民营中小企业的信息化需求。”IBM全球服务部服务伙伴及行销中国区经理包培文说,“对于那些还处于生存期的民营企业而言,由于其本身的形态不太稳定,我们感觉到还使不上劲。但一旦这些企业从生存期过渡到发展期,业务范围稳定下来之后,为了谋求更大的发展,其信息化需求就自然被激发出来。”

市场的潜力是显而易见的,但如何才能更好地为民营中小企业提供服务,对于这些已经习惯了签“大单”的IT服务商而言,却成为一个新的课题。

以IBM为例,以前所采取的都是大客户直销模式。为了攻克某家大客户,IBM的销售人员会不惜花几年的时间来研究和联络客户,直到最后成功。但对于数量众多的民营中小企业,这种方法显然是行不通的。一方面是因为不可能没有这么多的销售人员,但更为重要的是,民营企业不适合这种沟通方式。

“民营企业的信息化决策基本是老板一个人说了算。这些老板很看重人际之间的信任,和同一个圈子里的人容易沟通。如果我们的销售人员贸然前去洽谈,很难得到他们的信任。”包培文说。

根据包培文的介绍,IBM现在的做法是,首先对民营企业做好前期市场调研。看哪些行业和解决方案需求大、成长比较快,而IBM也有竞争优势,再根据这些排优先级。服务方案出来之后,IBM便在自己的代理体系内寻找合作伙伴,一起开拓市场。IBM提供全国性的市场宣传、制定服务标准和管理规范,对合作伙伴进行培训和认证,还有二线的管理支持。合作伙伴则发挥贴近本地市场、反应灵敏和人脉广泛的优势,开拓当地市场。

除了渠道策略的改变之外,更为重要的改变就是产品策略和服务策略的改变。“以前,IBM更多还只是考虑,如何用更经济的服务器及其他IBM设备来帮助他们,还没有达到更深入的层次。民营中小企业很多都没有专门的IT人员,因此,他们更加需要的是一揽子方案,而且还是刚刚够用就行,要随需应变。考虑到民营企业的客观经济状况,我们还为他们提供租赁和免费试用等多样化的服务手段。” 包培文说。

在推动民营企业信息化的进程中,IT服务商不断地在改变着自己,而且这种改变还远没有结束。“作为一个专业的IT服务商,我们今后还应大力发展有区域特点和行业特点的应用方案。”包培文说。(end)

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